人力资源管理师考试重点掌握（三）

 

人力资源管理师考试重点掌握：绩效考评指标体系

绩效考评指标体系设计的内容

①适用不同对象范围的考评体系：

A.组织绩效考评指标体系：分为生产性组织的绩效考评、技术性、管理性、服务性。

B.个人绩效考评指标体系：按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分;按岗位在企业生产过程中的地位和作用分为生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位四大类。

 

②不同性质的绩效考评指标体系：

A.品质特征型的绩效考评指标体系：反映和体现被考评者的品质特征的指标。

B.行为过程型的绩效考评指标体系:以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标。

C.工作结果型的绩效考评指标体系：是潜在劳动的结果，是劳动的固化和凝结。

 

绩效考评指标体系设计原则

①针对性原则：应从实际情况出发，使其具有较强的针对性，充分体现出所考评对象的性质和特点。

 

②关键性原则：要把战略性、关键性绩效指标纳入考核体系，通过对绩效的考评和监控，来促进组织战略的达成。

 

③科学性原则:应以科学的绩效指标设计思路为依据，采用科学的调查研究方法，借用先进的测量工具，选择要素指标

 

④明确性原则：每个考评要素指标都要有明确的内容、定义或解释说明，使考评要素和指标的概念内涵明确、

 

⑤完整性原则：要能够完整地反映考评对象系统运行总目标的各个方面，从多个角度进行考评，全面衡量员工绩效。

 

⑥合理性原则：一是指绩效指标要能够准确反映考评对象的绩效;二是指绩效指标要能够科学引导员工的行为。

 

⑦独立性原则：每个考评指标之间的界限清楚明晰，不会发生含义上的重复。各指标之间的内容可以比较，内涵上差异明显

 

⑧可测性原则：考评指标指向的变量具有变异性，即考评能够产生不同的考评结果。

 

绩效考评指标体系设计方法

①要素图示法：将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。特点：一般将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档(三挡：绝对需要、较为需要、需要;五档：极高、很高、一般、低、不需要)，然后根据少而精的原则进行选取。工作岗位分析是绩效考评要素的选择的前提和基础。

 

②问卷调查法：是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标做出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。

 

③个案研究法：通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。可分为典型人物研究和典型资料研究两种形式。

 

④面谈法：通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据，两种形式：个别面谈法和座谈讨论法。

 

⑤经验总结法：根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。

 

⑥头脑风暴法：在确定特殊岗位人员绩效考评指标过程中，其工作绩效受到多种复杂因素的制约和影响，但依靠工作说明书难以解决问题，集中群体的智慧，难题就会引刃而解。

 

绩效考评指标体系设计程序

①工作分析：对被考评对象的岗位的工作内容、性质及完成这些工作所应具备的条件等进行研究和分析，初步确定指标

 

②理论验证：依据绩效考评的基本原理与原则，对所涉及的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据。

 

③进行指标调查，确定指标体系：根据工作分析所初步确定的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最后确定绩效考评指标体系。

 

④进行必要的修改和调整：一种是考评前的修改调整，通过进一步调查分析，将所确定的指标体系提交领导、专家会议讨论，征求相关主管人员和专家的意见，修改、补充、完善绩效指标体系。另一种是考评后的修改调整。

 

【例】设计绩效考评指标体系的程序包括：①理论验证;②工作分析;③指标调查;④修改调整。正确顺序为()。

A.②③①④

B.③①②④

C.②①③④

D.①②③④

正确答案：C

 

人力资源管理师考试重点掌握：组织的部门设计

组织的部门设计

影响管理幅度与管理层次的因素

管理幅度的主要影响因素

第一、工作的性质。

工作的复杂程度越高，变化性越大，管理幅度就小;反之，则越大。

第二、人员素质状况。

如果领导具有较强的工作能力、组织能力、理解能力、协调能力，管理幅度可以适当加大;反之必须降低幅度。

如果下级受过良好的训练，能够独立完成工作任务，同样管理幅度可以加大;反之应降低幅度。

第三、管理业务标准化程度。如果作业程序标准化程度越高，管理幅度可越大;如果作业程序标准化程度越低，则管理幅度越小。

第四、授权的程度。对于善于分权的领导者，可以设置较宽的管理幅度;而对于善于集权的领导者，管理幅度就应该窄些。

第五、管理信息系统的先进程度。如果组织的管理信息系统越先进，则管理幅度可以加大;反之，则应减小。

 

一般企业组织的管理层次设计步骤

1、按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。一般地，管理层次分为上、中、下三层，每个层次都应有明确的分工。

2、有效的管理幅度与管理层次成反比。企业在管理幅度确定的情况下，可计算出具体的管理层次。(注意P18表1-3)

3、选择具体的管理层次。

4、对个别管理层次做出调整。影响企业组织幅度的因素是调整管理层次的依据。

3.在组织规模给定的情况下，企业组织的管理层次与管理幅度的关系是()。

A.管理幅度越大，管理层次越多

B.管理幅度越大，管理层次越少

C.管理幅度越大，管理层次可能越多

D.管理幅度越大，管理层次可能越少

【答案】B

 

 

人力资源管理师考试重点掌握：组织职能设计的方法

组织职能设计的方法

职能设计是在职能分析的基础上进行的，包括基本职能设计和关键职能设计。

 

1、基本职能设计

①即企业组织一般性职能，是根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。

②企业的行业特点、技术特点及外部环境特点制约并影响着基本职能的设计。

 

2、关键职能设计

①关键职能是由企业的经营战略决定的。战略不同，关键职能则不同。

②关键职能设计包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。

③一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不变的。

 

【例】某汽车工业公司自组建以来，各职能部门和业务部门经多次合并和分解，基本满足了公司生产经营的需求，但最近几年，由于生产规模的不断扩大，职能和业务部门数量和层级不断增加，公司出现了上下指挥不畅、政令不通、横向协调困难等一系列问题。最近，公司高层领导人员令人力资源部在充分调研的基础上，提出公司组织结构的全面整改方案，并要求新方案要理清组织的职能，减少公司现有职能部门数量和层级，全面促进公司组织结构的合理化、科学化和高效化。

请结合本案例，回答以下问题：

(1)分析说明企业组织职能设计的基本内容。

(2)分析说明组织职能设计的基本步骤和方法。

 

【答案】

(1)企业组织的职能设计，是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成。其内容包括：企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。

本案例中，由于生产规模的不断扩大，职能和业务部门数量和层级不断增加，公司出现了上下指挥不畅、政令不通、横向协调困难等一系列问题，不利于公司的生产经营。因此，为了企业进一步发展，必须进行组织结构的全面改革，重新进行组织职能设计。公司领导令人力资源部调研，进行了充分的市场研究，提出公司组织结构的全面整改方案，减少公司现有职能部门数量和层级。企业领导人员实施的各种措施，充分体现了企业组织职能设计的基本内容。

 

(2)①组织职能设计的基本步骤

组织职能设计过程包括职能分析、职能调整和职能分解三个具体的步骤，其中职能分析是其核心内容。

 

a.职能分析。职能分析是根据特定企业的环境和条件，首先确定组织应该具备哪些基本职能及其结构，在此基础上，对各子系统的职能进行总体设计。

 

b.职能调整。职能调整是根据特定企业的环境和条件，确定组织应该具备哪些基略目标的调整，进而对企业现存组织的职能结构进行调整。调整的方法包括充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心。

 

c.职能分解。组织职能的分解是将已经确定的职能按照一定的逻辑关系，逐步进行细分细化，将总职能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动。

 

在本案例中，公司高层领导令人力资源部进行充分调研，这一步属于职能分析阶段;理清组织的职能，对组织结构进行整改，属于职能调整的阶段;最后进行职能分解，减少组织现有部门数量和层级。

②组织职能设计的方法

职能设计是在职能分析的基础上进行的，包括基本职能设计和关键职能设计。

 

a.基本职能设计。企业的基本职能设计，一般包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等内容。本案例中，该汽车公司提出全面整改方案，进行了基本职能设计，减少公司多余的职能部门和层级。

 

b.关键职能设计。一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不变的。随着外部环境和内部环境的变化，企业的战略会有所调整，整个组织的结构也会调整，关键职能的设计即随之改变。本案例中，由于组织规模的不断扩大，使得原有的组织结构不再适用，因此，在新的环境下，公司需要理清组织的职能，找出关键职能并对其进行重新设计。